装备制造业实现“两化融合”的困难主要不是来自信息技术应用，而是装备制造企业的实现策略和方法。60％的“两化融合”项目存在目标调整和拖期现象。无论是加快新产品开发和产业化，技术改造中的信息技术应用，还是推广先进制造技术，用信息技术支撑管理提升和产业转型升级，支持装备制造骨干企业开展增值服务，都面临着目标、方案合理，实施能力可控制的双重困难。   

       改革开放30年来，我国装备制造业实现了跨越式发展，建立了相对独立且完整的工业制造体系。但与欧美日等发达国家相比，我国装备制造大而不强，出现管理体制分散弱化，技术装备整体水平不高，能源、资源消耗过多等问题。

      为此，积极实施“两化融合”战略，大力推进信息化与工业化的融合，通过信息技术应用实现“倍增效益”，是调整产业结构，促进我国经济和科技的跨越式发展的重要一步，有利于我国在日趋激烈的国际竞争中占据有利地位。 

      长期为装备制造业提供专业管理咨询，认为只有采用“咨询实施一体化”，咨询公司采用总包的方式，为企业提供从设计、方案论证到实施、推广的全程服务，才能有效达成两化融合的目标。 

二、解决思路

      以管理信息化为例，国外ERP管理软件在十几年前进入中国，正式开启了中国企业尤其是制造型企业的管理信息化之路。然而，在过去十几年里，信息化真正应用成功的企业却寥寥无几。多年前企业界曾经流传过时任联想总裁的柳传志的一句话，就是 “上ERP有可能找死，不上ERP只能是等死”。这句话虽然具有一定的时代局限性，然而也意味着企业进行管理信息化风险具有很大的风险。造成这种风险的原因可以说是两方面的。

      一方面，作为需方的企业，虽熟知自身的业务，却并不一定能清晰了解和表达自己的需求和所存在的问题，同时也缺乏自己进行信息化的专业能力。

       另一方面，作为软件提供方的软件企业，对软件的功能非常熟悉，却不了解企业的业务和真正的需求，很难将企业业务与软件进行有效的结合，导致难以达到企业预想的效果和目的。这两方面的原因，导致很多企业信息化的“两张皮”的现象。在此情况下，即使再先进的信息技术也无法转化为我国装备制造业先进制造的自主创新动力，因此，我们必须探索出真正有效的实现管理信息化的新模式和方法。 

三、咨询实施一体化

        过去十年，延展咨询定位于“管理+IT”，从软件实施一体化开始，逐步形成“咨询实施一体化”的服务模式，这种与企业一起完成管理与信息整合的深度服务模式，不仅仅成为企业管理信息化的新模式，也必将成为软件型企业向服务型企业转型的新方向。  咨询实施一体化，是指咨询公司不仅仅为客户提供纯管理上的咨询服务或者纯软件系统的IT服务，而是进一步通过有效的方法、工具和推进力，将最初的咨询方案和提升目标转变成分阶段的、可落地的转型步骤，将实施变成是咨询公司与企业共同承担的一系列的子目标、策略和行为。

      该模式将单纯的软件实施扩展为前期的IT战略规划、业务流程梳理、流程优化、软件实施、管理和信息化应用二次提升等。

      IT战略规划作为延展咨询提供的咨询服务的一种重要形式，主要是通过培训、调研、访谈等形式逐步并全面了解企业的业务和需求，挖掘更深层面的问题，在此基础上，提出切实可行的IT规划和实施方案，并通过与企业全面深入的合作，将IT战略规划逐步推行实施。延展咨询所提供的IT战略规划并不仅仅是一堆束之高阁的文档，还有行之有效的方法、步骤和强大的推进力，而这些都是IT战略规划能够有效落地的基本保障。 

      在IT总体战略的指导下，通过流程梳理全面系统的梳理企业业务，了解企业运行现状，挖掘企业所存在的问题；通过流程优化的理念和方法，提出符合企业实际的解决方案；通过流程宣贯，将这些方案切实落地。在整个过程中，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。整个过程中员工意识的培养和信息化知识的灌输，有效的减少了员工对信息化的抵触心理，为后续的软件实施打下了群众基础。

       软件实施以后，企业管理的二次提升及在此基础上进行的信息化应用的二次优化，都是十分必要的。这种提升不仅可以改善前期实施过程中所存在的问题，同时为管理和信息化更深层次更广范围的结合创造有利的条件。 

       采用咨询实施一体化的模式，通过将管理与信息整合服务总包、专业外包等方式，不仅突破传统的咨询公司、软件实施公司的服务局限和局外人的定位，同时也突破了企业方的知识局限和局内人的定位，将咨询公司和企业更紧密的结合在一起，形成咨询公司为企业和所在行业提供更紧密的服务的基础。